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著博士 大企业养猪,小企业养虎  

2009-06-08 13:26:25|  分类: 管理精髓 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不同规模的日本企业在对待人才方面有着截然不同的心态,大型企业留住人才的手法如“养猪”,而中小企业培养人才的心态像“养虎”。
    在日本的企业管理类文章中,常见“人财”一词,这同我们熟悉的“人才”还不一样。“人财”肯定是人才,但不是所有的人才都是“人财”,只有能为企业带来财富的人才才能称为“人财”。
    无论是丰田汽车公司那样的国际化企业,还是只有老板一人的小摊小贩,追求的都是利润。所不同的是,小摊小贩们只为满足个人或全家生计,而丰田汽车已经将事业和利润社会化。
    丰田在追求自身利益的同时,使员工、相关服务群体,以及生产丰田汽车所在的城市,都能享受到丰田赢利而带来的好处。能为丰田创造丰厚利润的员工,已经实实在在地完成了由人到人才,再到“人财”的转变。虽然不能说所有的丰田人都是丰田的“人财”,但至少其中、高层管理者,绝大多数堪称“人财”。
    大型企业留才如“养猪”
    有人说“带兵如带狗,养女人如养猪。”话糙理不糙,日本大型企业留住人才的方法如同伺弄那胖乎乎的猪宝宝,让它吃得饱饱的,住得舒舒服服的,它就不愿意离开那安乐窝。 
    如果说某位先生想跳出丰田公司,自己去创办一家新的汽车生产厂的话,那只会被认为是痴人说梦。因为汽车生产非一人之力能及,更重要的是,被招聘进丰田的员工,从普通人被培养成人才,再由人才转变成公司“人财”的过程中,公司给予了他们最渴求的东西——财富和荣誉。 
    这种优厚所得尽管无法填满人类与生俱来的贪欲,但却能在一定阶段和一定范围内遏止贪欲,使这些人才的心理保持着一定的平衡和满足。 
    日本帝国数据银行对同类人才在所得(包括金钱的、物质的、精神的)方面进行比较,得到的结果是:人才的综合效益指数通常是随着企业规模变大而逐渐变大。
    当前,丰田汽车对人才的综合效益指数已处于最高之列。作为丰田人,那种无意识中流露出的得意感,就是个人欲望得到了某种满足的外在表现。而丰田高于其他企业的综合效益指数,既有效地抑制了人才们跳槽的想法,又削弱了他们独立承担风险的勇气。 
    据日本帝国数据银行的统计,同样一个人才,在丰田那样的大型企业工作时,如果独立承担风险的指数被设为1.0的话,那么在一般中小企业工作时,他的独立承担风险指数就为2.4~4.0.这说明,企业越小,人才们独立承担风险的指数越高。原因在于: 
    大企业人才们在决定去留的问题上更加瞻前顾后。因为有勇气舍去优厚的待遇和良好的工作环境,开辟全新事业的人才,只是极个别的。 
    在大企业中,企业的技术和商业秘密,并不是集中掌握在某一个人或某几个人手上,它是由一个较大的群体掌握着的,某一个人所掌握的秘密非常有限。这部分有限的秘密即使被带走,对原有企业带来的影响也非常有限,而且无法单独成为实现自己更高期望值的法宝。 
    大企业的人才们已经基本上跳出了物欲的桎梏,看重的是全面地实现自我。不仅不必依靠自身所掌握的单一技术谋生,还可能从事与过去的工作内容毫不相干的事业,并成为原有企业在开展新事业上的合作伙伴。 
              中小企业培才如“养虎” 
    中小企业的核心技术都是“传家宝”,有城府很深的员工隐忍多年,就是为获得东家的“传家宝”后另立门户。可怜东家老板们不仅多年心血付诸东流,还演绎了养虎遗患的悲剧。 
    然而,中小企业的情形同大企业完全不一样。由于规模的限制,中小企业往往是围绕几个甚至一个产品而展开商业活动的。这些单一的产品,所涉及的技术相对单一,由几个人甚至一个人就能掌握。更由于中小企业对技术的依赖非常明显,这些技术一旦被带走,完全能够在短时间内生产出比原有企业质量更高的产品。这不仅会对原有企业以沉重的打击,同时,在短期内能够满足个人的私欲。 
    中小企业由于在综合效益上的劣势,外部的诱惑更能让人才们产生挑战心理,特别是自己所熟悉的成功实例,更助长了自己心理上的不平,使他们在决定去留的问题上变得那么义无反顾。 
    因此,在中小企业工作的人才中,跳槽或独立创业的可能性要比在大企业工作的高出很多。虽然中小企业针对人才跳槽制定了各种限制性的规章制度,但只能是单方面为避免“人财两空”而采取的被动措施。 
    由于各国的劳动法规大多都是从保护劳动者的角度出发,一部分在中小企业工作的人才们,由于无法遏止自身的欲望,总能从中找到对自己有利的条文,达到自己既能跳槽,又有合理说法之目的。 
    特别是那些被中小企业老板寄予厚望的人才,因为老实能干深受老板信任,老板们将自家经过几年、甚至几十年积累下来的,被视为“核心竞争法宝”的各种技能和技巧,全盘传授予他们。这些人往往会在自认为时机成熟时,突然不辞而别,只留下老板们伤心欲绝又束手无策。 
    虽然绝大多数离开者都会在同老东家交涉时,信誓旦旦地保证绝不损害老东家的利益。可是,通常过不多久,市场上就会冒出一种与老东家工艺和质量完全相同的产品。而这种新产品的老板,正是那位不辞而别者。 
    老东家不仅市场空间被挤占,而且产品中某些本不能外传的微小缺陷,会被当作无情攻击的靶子,轻则使老东家遭受重大损失,重则使老东家濒临倒闭或破产。当原有企业的老板悔不当初时,损失早已无法挽回。 
    因此,日本的一部分中小企业,所建立的社内岗位招聘制度,尽管无法杜绝人才流失,但在一定程度上却让老板们稍稍感到宽心。 
独特之一:大型企业人才“出向”
  子公司当人才练兵场,日本大型企业不仅深谙循序渐进的人才培养规律,而且还共用资源、善用资源,用尽资源。
  从上面两点看,似乎大型企业根本无须担心人才流失。其实正是大型企业多样化保留人才的做法,才保证了大型企业随时有合适的人才所用。普遍性的升职、加薪自不待言,人才“出向”是日本大型企业保留和锻炼人才的有效做法。
  “出向”的基本做法是:在一定的时期内,将内定为下期提升的人才派往由自己100%出资的子公司,放在与应提升位置基本相同或稍微低一级的位置(比如将总部的一名管理室副室长派往下属子公司担任副社长),使他们在小范围的大环境中经受考验和磨练。这里的小范围,是相对子公司的业务范围而言;而大环境则是指在经营中,大、小公司都处在同一竞争时代。 
  “出向”人才们的人事和能力考核,由总公司和子公司共同负责,并接受双重管理。薪金从总部领取,但从子公司的财务中计算。这样,实际支给薪金的是子公司的利益,故子公司的社长并不会对他们不负责任,“出向”人才自己也不敢以总部下派的人才自居。虽然在最终结算时总部会充分考虑子公司的利益,但是,一个在视野上更加广阔、同总部各部门都非常熟悉的人才,对子公司带来的效益只会比子公司其他人才更大。 
  所以,“出向”人才的绝大多数,要么在规定的时间内返回总部,担任既定的职务;要么被子公司留下来,担任更高的职务,成为总部扩大子公司规模或加强子公司高层管理的重要人才。当然,一小部分在总部看好,而“出向”后两不看好的人才,就会自谋出路。因此,日本大企业的人才培养,具有极强的实用性、方向性和连续性。 
  独特之二:中小企业社内招聘 
  社内招聘,不仅人尽其才,而且成本极低。最重要的是,劳资双方责权利分得清清楚楚,很大程度减少了“养虎遗患”的问题。 
  莲池光机株式会社是一家设计和生产精密光学仪器的中型企业。现有正式员工248人,2006年的营业额为18亿元人民币。 
  1995年,一名深得社长信任,掌握公司几乎全部技术机密的技术副科长,一夜之间带领8名技术骨干出走,另立门户生产同样的产品,差点造成公司灭顶之灾。在经历这次人才流失的痛苦之后,社长莲池三郎想出来一个培养和稳定人才,使人才变成企业“人财”的社内岗位招聘制度。 
  这个制度最重要的一点是劳资双方责权利非常明确。莲池三郎在反思中得出结论:只有建立在法律基础上的相互信赖,才是最牢固和最有保障的。
    秘密应聘,公开录用
    每年2月中旬,莲池光机各科室和生产车间都要申报新一年的年度计划。申报计划中最重要的一项就是当年的人才使用和培养计划。各科室和生产车间用人计划在年度计划会上发表之后,人事部长和社长经过全盘考虑,进行相应人员调整。在2月28日,人事部长以社长的命令形式,公布了各部门各岗位的员工人数、招聘方法。然后各科室和车间开始在公司内部物色合适人选。
    日本同中国一样,如果有人准备离开原岗位而去社里新的其他岗位,都会引起很多猜测。因此,人事部规定:应聘的社内员工,只要将应聘内容填好后,同往常一样投进提案箱里,人事部就会根据本人约定的时间和地点,会同用人部门的主管一起进行面谈和考察。
    当人事部长和用人单位的主管已基本确定好对象的时候,就要同这个对象所在岗位的主管进行协商。当所在岗位的主管没有异议时,被确定的对象就成了新岗位的人选。
    当所在岗位的主管因为工作需要无法放人,而社内又找不出更合适的人来接替他的工作时,新岗位的主管必须放弃录用该员工。但是,所在岗位的主管必须保证:在正常情况下,一年以内不得提出调整该员工的工作,否则被视为对该员工的打击报复。对于极个别必须去新岗位才会对全社的整体效益有利的,由社长亲自进行裁决,并责成人事部负责在短时期内为原岗位找到适当的人选。
    新任职合同责权利明确
    被确定到新的岗位工作的员工,必须同人事部签订新的任职合同。
合同的条款中不仅包含有基本任职时间和工作内容,还包含有学习内容和传授任务。就是说,新岗位从使用该员工起,自然地包含了对他的培养,这种培养虽然是胜任新的工作所必须的,而且是社内的技术、技能的传承,但对员工个人来讲,仍然是新学到一门知识。参照社外学习同类知识的标准,所核准的费用就是公司对当事人的个人投资。
    另外,公司让其学习新岗位的技术、技能之目的,在于更好地提高效益和实现技术、技能的传承,而不是为了该员工个人而采取的措施。由于技术、技能属于公司的无形资产,完全能够转换成有形的价值,这种价值可以等价于货币的数量。因此,学习费用和无形资产换算成的货币数量,就是进入新岗位的员工本人所应承担的经济责任。这种经济责任,也必须在新的任职合同中明确地反映出来,
    只有当进入新岗位的员工,以优异的工作创造出更高的效益,以极大的耐心和热情培养出最低限度也要与自己的技术、技能水平相当的接班人的时候,员工本人才只是偿还了公司对自己投资的一部分。因为无形资产的核定标准是按照对公司的重要程度来计算的,是否在这之后就能独立使用这一无形资产,只有根据新的任职合同的内容和同公司建立的相互信赖关系而定。有些无形资产,如酒的勾兑、某种菜肴的做法等,也许终生不准用于以赢利为目的的场合,违者将按照合同规定追究其法律责任。
    为了鼓励员工在新岗位上努力学习和工作,公司根据员工在新岗位上的工作实绩,除了逐年减去回收的部分之外,在双方圆满履行合同的基础上,公司充分考虑员工的个人利益,有的以员工为首设立分厂;有的在双方同意的前提下,由员工自己独立成立公司,原有公司持有一定的股份,从而形成新型的伙伴关系。
    收徒奖励制度作辅
    当新的任职合同签字之后,一般来讲,都在4月1日新财政年度开始的第一天的誓师大会上,由社长亲自发给任职令。誓师大会过后,员工才能正式去新的岗位上班。有些对公司业务至关重要的技术、技能,新的任职合同还必须由公司支付费用,到公证处公证之后方能生效。
    对于在工作年度的一般时间里,因社里的工作需要,必须进行小范围或个别岗位调整的,即使是由社长或人事部已经确定的社内人选,仍然在同员工讲清调整的理由之后,履行新的任职合同。彻底落实了先合同,后上岗的社内人事制度。
    由于采用了社内岗位招聘制度,除董事之外的所有员工,都可以选择社内的岗位。每个员工,只要是确实愿意出任某项工作并能胜任的,都可以通过社内岗位招聘得到满足。
    另外,为配合社内岗位招聘制度的落实,公司还设立了收徒奖励制度。对那些在技术、技能和工艺上有专长的业务骨干,如果在优质高效地完成本职工作之外,确实为公司培养了人才,根据这些“学徒”掌握的程度和对公司的贡献,不仅可以得到相应的奖金,还会作为升职和年终分红时的参考。
    过去那种生怕别人学好了、丢掉了自己饭碗的人,现在大可不必操这份心。因为公司的做法使他们放心:只有优质高效地既完成份内工作,又能实现技术、技能传承的人,才是公司最离不开的人。

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